La crisi italiana, confermata dagli ultimi dati dell’andamento del PIL, rivela limiti di carattere strutturale e difficoltà di natura contingente. Questo intreccio non solo determina una particolare gravità della situazione, ma rende difficile comprendere come può riorganizzarsi il sistema produttivo nazionale.
Per certo sappiamo che la transizione sarà lunga, che molte aziende chiuderanno per manifesta inadeguatezza strategica e altre per debolezza economica, che aumenteranno i fattori di imprevedibilità e muterà nel profondo il modo di fare impresa.
In tale contesto la fase avrà i tratti dell’incertezza (della congiuntura, dei posizionamenti, delle risposte organizzative, ecc.) e questi fattori condizioneranno le prospettive di sviluppo aziendale.
Il fenomeno ciclico “crisi/trasformazione/ripresa” non si manifesta più come evento contingente, ma tende ad esprimere uno stato permanente del processo produttivo.
Le risposte che verranno dalle imprese non si possono prevedere, ma vi è un punto fermo da cui partire: come ogni altri evento anche le crisi non precipitano all’improvviso, bensì hanno dei tempi di maturazione che possono favorire le difese o la costruzione di linee alternative.
I dati del sistema informativo MONITORBILANCI, realizzato dagli esperti di PerformanceMonitor, mostrano che anche un fallimento è preceduto da un lungo periodo di incubazione, uno stato silente di difficoltà che non esclude operazioni di recupero e ristrutturazione.
Solo se queste vengano procrastinate, o si rivelano inadatte, l’esito traumatico diviene inevitabile.
In queste situazioni le imprese tentano di nascondere le loro difficoltà, sia al mercato, che al sindacato. Spesso i sindacalisti non riescono ad avere un’idea precisa dello stato delle cose e sono riluttanti di fronte alla prospettiva di promuovere interventi che, prevedono, comporteranno sacrifici per i lavoratori: la tentazione è quella di sperare in una naturale ricomposizione dell’equilibrio, che non obblighi a scelte dolorose e a conflitti estesi.
In realtà, il rischio peggiore è quello di perdere di vista la natura del problema, scivolando progressivamente lungo una china che rende le soluzioni obbligate. Pertanto, la massima attenzione va rivolta alle aziende che vivono uno stato di crisi silente, dove il radicale indebolimento in atto non è pienamente avvertito.
Su queste aziende occorre intervenire con tempismo ed efficacia per difendere il lavoro e il suo valore, consapevoli che un ritardo può pregiudicare qualsiasi possibilità di ripresa.
Evidenziare il grado di “rischiosità di crisi” è la prima informazione che può essere fornita agli stakeholders aziendali.
Ma questo segnale ha un valore di avvertimento, mentre chi opera a contatto con le imprese ha bisogno di strumenti per trasformare una crisi latente in una strategia di iniziativa che produca risposte efficaci.
Su questo terreno, gli esperti di PerformanceMonitor sono in grado di mettere a disposizione un supporto consulenziale per l’analisi approfondita dello stato di salute dell’impresa, con l’obiettivo di chiarirne fattori di debolezza, vincoli competitivi, difficoltà di mercato, organizzative e gestionali. Queste informazioni possono essere inoltre propedeutiche a interventi diretti in azienda, che puntano, con la partecipazione attiva delle rappresentanze sindacali e dei lavoratori, a individuare sul campo le ipotesi di soluzioni che consentano il rilancio dell’azienda.
Come dimostrano alcune esperienze, se sussistono le condizioni, queste iniziative possono essere anche concordate congiuntamente con l’azienda e coperte finanziariamente con il ricorso ai Fondi Interprofessionali.