Le quattro Dimensioni della Performance strategica

Strumenti e metodologie per l'analisi delle prestazioni aziendali

Questo sito propone informazioni, idee e modelli per la valutazione della performance strategica delle imprese.

Il concetto di performance strategica - e di rimando la sua valutazione - assume una notevole rilevanza per le aziende, in relazione alla capacità di queste di esprimere nel tempo la propria vitalità e di conseguire condizioni di successo durature.

In accordo con l’impostazione di Vittorio Coda (L’orientamento strategico dell’impresa, 1988), si può affermare che il successo dell’impresa si fonda sia sul modo in cui i prodotti e/o servizi offerti si affermano su quelli dei competitori all’interno dell’arena o delle arene competitive in cui l’impresa opera (successo competitivo), sia sulla coesione tra le persone che lavorano in azienda e sul consenso degli altri attori sociali al progetto dell’impresa (successo sociale). L’azione combinata (consonanza) di un’efficace competizione sui mercati, che conduce ad una posizione di dominanza, e di un’opportuna soddisfazione delle attese dei partecipanti, che conduce ad una forte coesione, consente, di norma, all’impresa di conseguire risultati economici durevoli nel tempo.

Tramite la valutazione della performance strategica, il management e tutti gli attori sociali portatori di interessi (proprietari, lavoratori, associazioni di rappresentanza, comunità locale, ecc.) possono misurare i risultati raggiunti:

- nel tempo, avendo come riferimento la stessa impresa in diversi periodi di riferimento;
- nello spazio, confrontando realtà aziendali differenti, rispetto allo stesso istante di valutazione (l’impresa rispetto ad uno o più competitors; l’impresa e la performance del “mercato”).

Il modello a cui ci ispiriamo per la valutazione della performance strategica di un’impresa si sviluppa su quattro piani di analisi:

- la dimensione competitiva
- la dimensione sociale
- la dimensione economico-finanziaria
- la dimensione interna

 

 

Valutare la performance strategica nella prospettiva della dimensione competitiva

 

La valutazione della performance competitiva dell’impresa è il primo passo per comprendere l’andamento della strategia e lo stato di salute di un’impresa, dato che il “successo competitivo” costituisce la componente primaria su cui si basa la performance complessiva. Per “successo competitivo” si intende la capacità dell'impresa di cogliere i bisogni dei propri clienti, attuali e/o potenziali, e di individuare sistemi e modi per soddisfarli meglio e di più di quanto non siano in grado di fare le aziende concorrenti.
I risultati della “dimensione competitiva” sono misurati da indicatori che valutano il “peso” dell’impresa nell’ambito del sistema competitivo in cui opera. Gli indicatori più significativi sono: la quota di mercato e la sua evoluzione nel tempo, l’andamento delle vendite, il grado di penetrazione nel mercato, il tasso di successo tra preventivi effettuati e ordini acquisiti, il grado di soddisfazione della clientela, la percentuale di reclami, il numero di clienti persi, il tasso di fedeltà della clientela e la durata media della relazione con i clienti, l’immagine percepita dai clienti, ecc.

 

Valutare la performance strategica nella prospettiva della dimensione sociale

Il successo duraturo dell’impresa implica la capacità del management di gestire l’impresa soddisfacendo le attese di valore dei vari attori sociali portatori di interessi (stackeholders). Se un’azienda realizza buone performance sociali allora genera e distribuisce valore ai soci di maggioranza e di minoranza, ai lavoratori, alla comunità locale, ai fornitori commerciali, alle banche, alle associazioni di rappresentanza, alle associazioni dei consumatori ed ai consumatori, agli Enti Locali ed alla Pubblica Amministrazione, ai distributori commerciali. Ciò induce diversi vantaggi sulle altre dimensioni della performance.
I risultati della “dimensione sociale” sono misurati da indicatori quali: il grado di soddisfazione dei dipendenti e dei collaboratori, il livello di turnover, il tasso di assenteismo e il tasso di frequenza dei conflitti sindacali dei dipendenti e dei collaboratori, il peso degli incidenti sul lavoro e il grado di rispetto delle norme di sicurezza, il livello di soddisfazione dei vari portatori di interesse, l’immagine percepita dai portatori di interesse, il livello di investimenti per iniziative di beneficenza ed a sostegno della comunità, la redazione periodica del bilancio sociale o di altri report di sostenibilità.

 

Valutare la performance strategica nella prospettiva della dimensione economico-finanziaria

L’analisi delle performance reddituali e finanziarie delle imprese può essere svolta con l’ausilio delle tecniche di analisi di bilancio. I “risultati economico-finanziari” sono misurati dagli indicatori di struttura del capitale e di indebitamento, di equilibrio finanziario, di redditività, di efficienza e produttività, di sviluppo. Vale la pena ricordare che questi indicatori sono basati su dati del passato e dunque presentano tendenzialmente un limitato potere “predittivo” delle possibili performance future dell’impresa. In ambito aziendale, il bilancio rimane comunque ancora oggi la principale fonte esterna di informazioni e attraverso la sua analisi si riescono a cogliere importanti indicazioni sulla struttura del patrimonio, sulle dinamiche della gestione operativa e sulla produzione di ricchezza (valore aggiunto, patrimonio netto). Molti autori sostengono tuttavia che questa enfasi posta sui sistemi di reporting di tipo economico-finanziario ha spinto il management a focalizzare le proprie azioni sul breve termine (ossessione per il profitto netto annuo), invece di assumere una prospettiva di medio-lungo termine, investendo nelle condizioni strutturali che assicurano lo sviluppo duraturo dell’azienda.

 

Valutare la performance strategica nella prospettiva della dimensione interna

La competitività di un’azienda trova radici e campo di sviluppo nelle “competenze” di tutti coloro che in essa collaborano, direttamente ed indirettamente, per la produzione dell’output aziendale. I fattori critici di successo mutano rapidamente e parallelamente impongono cambiamenti continui nelle competenze distintive possedute dalle imprese, obbligandole a strategie di innovazione continua, nei processi, nei prodotti, nei mercati, nello sviluppo delle competenze e nei metodi manageriali.
Molteplici sono gli indicatori della performance dei processi interni, dell’innovazione e dell’apprendimento: qualità ed efficienza del processo produttivo (andamenti della percentuale di spese generali ed amministrative/fatturato, della percentuale degli sprechi /fatturato e del turnover delle scorte di magazzino); investimenti in ricerca e sviluppo, numero di brevetti, tasso di innovazione dei processi e dei prodotti, percentuale nuovi prodotti in portafoglio; procedure rivolte alla generazione di conoscenza organizzativa; qualità dei sistemi di gestione delle risorse umane (percentuale di personale laureato/forza lavoro aziendale, ore di formazione, grado di motivazione e di tensione all’apprendimento, sensibilità ai sistemi incentivanti e di carriera); efficacia ed efficienza dei sistemi operativi (sistema di pianificazione strategica, programmazione e controllo, sistema informativo e decisionale).