Intervento per il miglioramento e l’innovazione in una grande azienda – Como, 2012

A seguito di un Accordo quadro per il rilancio industriale dell’azienda, centrato su aspetti di sviluppo della competitività e di recupero costi, le Parti Sociali hanno convenuto di avviare dei progetti di innovazione e miglioramento in logica collaborativa. In particolare il miglioramento ha riguardato sia aspetti hard (di processo) che aspetti soft relativi alla formazione degli operatori su temi di lean production e di lean office. In questo contesto è stato previsto che un nucleo interfunzionale governasse uno specifico Progetto Competitività, basato sulla elaborazione congiunta di due linee di innovazione e miglioramento:
– proposta di nuovo investimento sul sito produttivo
– progetti di miglioramento centrati sul recupero di efficienza

La proposta di nuovo investimento si inseriva in una prospettiva di riqualificazione del sito e di sviluppo di una nuova linea produttiva che doveva essere in grado di realizzare un salto di prestazione in termini di produttività, qualità, tempestività di risposta alle richieste del mercato. In questa prospettiva la proposta è stata necessariamente orientata da un modello di Business definito dal Vertice aziendale, centrata su obiettivi e target strategici definiti, strutturata secondo priorità e tempi di ritorno dell’investimento, specificata sotto il profilo tecnologico, organizzativo e di risorse umane. Questo ha comportato:
– una prima fase di inquadramento/dimensionamento di massima della proposta di investimento
– una seconda fase di progettazione di dettaglio
– una terza fase conclusiva di implementazione e gestione del cambiamento.
Il progetto della nuova linea ha comportato un cambiamento organizzativo e gestionale profondo e ha richiesto un’attenta strutturazione del piano di sviluppo, comprensivo anche degli aspetti di riqualficazione del sito, di riconversione organizzativa e gestionale, di eventuale riposizionamento di risorse. Le soluzioni organizzative sono state in parte riprese dagli esiti della le soluzioni sperimentate negli interventi di miglioramento che si sono sviluppate in parallelo.

La proposta di miglioramento si è inserita invece nella prospettiva del miglioramento incrementale che richiede una focalizzazione specifica dello sforzo sulla riduzione degli sprechi e delle perdite, basato sul coinvolgimento attivo e propositivo delle unità operative e delle risorse umane che operano sui processi.
Per questo secondo filone, l’intervento si è sviluppato in tre fasi:

1) una fase iniziale di individuazione delle aree prioritarie e di dimensionamento degli obiettivi di miglioramento atteso propedeutico all’avvio di un programma di miglioramento. Dal momento che il miglioramento era essenzialmente orientato al recupero di costi è stato sin dall’inizio necessario che management, sulla base di un deployment dei costi per processi/strutture aziendali, definisse le priorità di intervento, fissando i traguardi attesi, elaborando il programma di miglioramento e avviando il processo di comunicazione;

2) una seconda fase sperimentale di apprendimento di metodi di miglioramento e di applicazioni pilota sulle aree ritenute prioritarie, con l’attivazione di un gruppo di sperimentazione applicativa. Questa fase in specifico, che si è sviluppata secondo i passi tipici dei processi di miglioramento continuo, ha richiesto anche una valutazione costi/benefici del miglioramento progettato. Nella prospettiva di “attrezzare” tempestivamente i gruppi pilota con le competenze necessarie per intervenire nel processo di cambiamento si è rivelato prioritario predisporre uno specifico percorso formativo rivolto ad un primo nucleo di tecnici e operatori. L’obiettivo di questo intervento è stato quello di sviluppare una base di competenze di analisi/diagnosi, da utilizzare nei cicli di problem solving tipici del miglioramento continuo, in modo da focalizzare aree di recupero costi e sviluppo della competitività. I contenuti dell’intervento formativo hanno riguardato sostanzialmente tre aspetti:
· analisi dei costi e dei relativi driver di modo da localizzare, attraverso il cost deployment, gli ambiti prioritari di intervento
· aAnalisi delle determinanti organizzative e gestionali su cui intervenire per recuperare efficienza e cogliere opportunità
· Analisi dei profili di professionalità da sviluppare a sostegno delle innovazioni e dei miglioramenti progettati;

3) una terza fase di valutazione degli esiti della sperimentazione, da parte del Comitato guida, e di lancio di altri gruppi di miglioramento, eventualmente affiancati da membri del Gruppo Pilota.

In coerenza con gli obiettivi del progetto, è stata scelta la metodologia del “cost deployment”.
Il metodo cost deployment definisce le tappe del processo di miglioramento e individua i principali strumento di supporto, puntando a trovare sistematicamente gli sprechi e le perdite che si generano nei processi e a trasformarli, con una attenta valutazione, in costi e poi a eliminarli. Perciò il metodo adottato ha seguito i seguenti passi:
– collegare gli sprechi e le perdite con le cause originarie per sapere quali sono i costi con precisione
– individuare il migliore metodo tecnico per rimuovere la causa
– valutare con precisione i costi/benefici delle attività da fare per il miglioramento.
– eliminare le cause.

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